百货实行内部创业及合伙人模式的意义,百货实行内部创业及合伙人模式的意义是什么?

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作者: 袁来 新经销

本篇内容讲述经销商如何实施业务合伙人模式-策略篇,总计7200字,约20分钟阅读完毕,建议细读。

经销商生意经中,生意好坏有两大关键源头:业务员和门店。

规模小的时候,三五个员工,百十网点,老板可以亲力亲为,此时公司的经营效率最高,成长速度最快,老板给自己干,每天12小时,员工都能管控到。这时经销商老板几乎是三位一体,五位一体,甚至是七位一体,总经理、区域主管、业务员、搬运工、司机等。因为经销商老板是给自己打工,自己给自己玩命。

当随着经营规模的扩大,员工多了,网点多了,由于时间精力有限,经销商无法有效兼顾,只能加人,聘请职业经理人,但这时商贸业务的效率相对以往就会打折。花别人的钱,为别人办事,总不如自己来得靠谱。

此时,内部的组织管理能力十分考验经销商,一不小心,就会出乱子。无论是招业务员,还是聘请高手,都不是简单的叠加。责权利的分配,奖罚惩的机制,存在着诸多管理难点。

另外,外部环境的变化,对人才的争夺也是显而意见的。以外卖骑手为例,外卖已经成为现代生活的一部分,月薪七八千的骑手,相对传统业务员,每天7点上班,搬货装车,卸货进店,忙到晚上六七点,回到单位还要盘库交账。骑手不仅收入高,而且工作难度小,时间自由,越来越多的传统快消人员选择做骑手。

纵观整个经销商群体,最薄弱的地方是来自组织驱动力不足,年轻群体的流失,管理思维的匮乏,成为经销商进一步发展的关键障碍。

面对类似难题,新经销曾报道过不少关于经销商组织转型的案例,并一直在倡导经销商要实现平台化运营,把员工变成合伙人,把打工者变成小股东,提升组织驱动力。

只说清楚组织转型的方向和形式还不够。对于经销商来说,到底什么样的经销商能做合伙人组织升级,模式如何搭建,合伙人操作的实施路径是什么?关注哪些重点事项?在新经销看来,这是经销商对组织转型升级的核心需求。

本篇希望通过过往案例的报道,结合新经销团队的思考,解析快消品经销商关于业务合伙人模式的实施策略。

核心内容:

1. 什么是业务合伙人模式?

2. 什么样的经销商适用合伙人模式?

3. 业务合伙人模式的架构设计

4. 业务合伙人模式的实施路径

5. 业务合伙人模式的投资分红设计

6. 业务合伙人模式的注意事

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什么是业务合伙人模式?

关于业务合伙人模式,不少咨询公司都有对其专业的定义,合伙人机制也本是一门科学。但就本篇内容,我们主要是针对经销商群体,为了便于理解和实操,圈定一些范围,减少无关紧要的内容。

业务合伙人机制简单理解:原来经销商是一个人操心市场,关心经营,现在增加几个“老板”,让有能力的员工参与进来,变成创业者一起操心市场。针对公司或某项业务,投钱合伙一起干。

经销商的业务合伙人模式通常不涉及股权结构、股权激励,以及股权分配等。公司的所有权仍是法人或经销商拥有。合伙的关键是针对某项经销业务,风险共担,利益共享,业务的责任主体发生转变。

回归底层思考,业务合伙人模式的目的是帮助商贸公司解决经营问题,解决由经营上的持续增长所带来的一系列组织问题和管理问题。

华夏基石副总裁张文锋曾对合伙人机制解释过:企业没有纯粹的管理问题,只有经营问题。围绕解决经营问题的管理措施才是有效的。如果合伙人机制不能够给企业解决经营问题,那就是失败的。

陕西百惠商贸总经理聂必权先生曾告诉新经销,不少经销商把合伙模式当做了激励,期望通过给业务多分红的形式,提升组织驱动力,但事后操作,往往事与愿违。合伙模式的关键是责任主体发生转变,经营者转成了某个员工,而非单一的经销商个人。

落实业务合伙人机制,本质上在组织和文化层面要完成七个转变:

第一 把经销商老板一个人的奋斗,变成一个团队的共同奋斗;第二 把个体独立作战,变成抱团作战;第三 把经销商的资金、仓配资源,共享出去,变成1+1+1=111;第四 把员工变成老板;第五 把打工者变成创业者;第六 把利益共同体变成业务共同体和命运共同体;第七 把搭车人变成奋斗者。

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什么样的经销商适用合伙人模式?

理解清楚合伙人模式之后我们再看,是不是所有经销商都适用于业务合伙模式呢?

新经销认为,不是所有的经销商都适合。最适合的是经销多品牌,多品类或多渠道型经销商。为什么?回归到合伙人机制的目的:解决商贸公司的经营问题。

商贸公司是代理经销商品的,通过分销铺货、动销建设完成对市场的占领。这里有三个核心点:

第一分销。经销代理不同商品的分销逻辑不同,尤其是在网点的选择上,比如水饮通常追求最大化的铺货网点,但调味品、日化、休食,并非单纯的追求铺货率,适销的产品匹配适销网点才是关键。

第二动销。不同品类的动销逻辑是不同的,如奶制品、日化、调味品等。围绕着终端的促销设计、终端生动化建设这块,完全不同。

第三竞争。在快消品领域,没有一个品牌是不存在竞争的。作为购买的最后一公里,在终端层面,竞争往往表现最为激烈。简而言之,不同品类不同品牌在终端层面的策略打法不同。

合伙人机制的设立是期望纳入业务组织的中层干部和管理者,让他们成为合伙人,他们对市场操作,策略打法表现出了一定的专业能力,让合伙人指挥作战,操盘市场。

如果是单一品牌或单一品类经销商,围绕着终端分销、动销以及竞争策略基本是相对固定的,经销商个人制定终端操作策略,中层干部管理协调,一线业务执行。此时生意的好坏在于执行,即取决于一线业务员工的执行力。

多品牌或多品类经销商,不同品牌或不同品类围绕着终端的分销、动销和竞争策略不同,此时中层干部转为合伙人能最大化地发挥对市场操盘的专业能力。比如,以经销品项划分合伙人,让合伙人专注某个品项的业务,使其在这个品类上成为专业的品类经销商。适合品类如百货、洗化、口腔、调味、纸品、休食等。

注:单一品牌或品类经销商不适合做业务合伙人模式,该怎么办?这类经销商组织驱动的关键在于一线业务。可以考虑做“类合伙人模式”,俗称小老板工程。具体如何做,下一篇我将详细阐述。

总结来说,业务合伙人模式解决的是中层管理者的积极性,而非基层业务员的积极性。单一品牌、单一品类经销商匹配性较差,合伙人模式无法实现经营效率的最大化。

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合伙人模式的架构设计

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左图是99%的商贸公司组织架构图,右图是应用合伙人模式的组织架构图。科层制的管理结构强调的是单一的输出与执行,高层或老板是发号施令者,中层是协调者和监管者,基层是执行者。

而业务合伙人模式强调的是自主经营。高层或老板是资源的分配者,中层是自主经营体,时刻考虑的是如何与终端客户建立客情,最大化的分销、动销以及对终端市场的占领,对竞争对手的抢夺。

以陕西百惠商贸的业务合伙人模式为例,陕西百惠就是一家典型的平台+小组织(自主经营体)的业务合伙人模式的践行者。(注:陕西百惠商贸,是一家综合类的商贸公司,共有6家分公司,主营品类包含日化、口腔、百货、酒水等,共计3000逾个SKU。)

平台与小组织之间的分工协作形式:

1. 平台

人员:经销商/高层,财务人员,物流人员,行政人员等;

职能:资源调度,资金支持,财务管理,物流仓储,行政支持等;

特征:平台为小组织提供资源、流程、信息、以及管理支持,做到充分授权,为小组织提供赋能。

关于平台,陕西百惠总经理聂必权先生曾表达过,除了上述的资源型支持,在分工上,平台对于小组织的关键职能是:盯战略;盯钱;盯合同。

重点说一下“盯战略”,陕西百惠以品类划分业务合伙人,将日化,口腔,百货,酒水分为四个业务事业部或有的成立独立公司。针对每个品类,在业务考核层面,聂必权提出“805010”计划。

80:核心业务必须占到80%,比如口腔业务部,合伙人允许经销其他品类,但口腔品类必须占到80%以上。保证一线业务团队包括管理者对该品类足够的专注,专业。

50:该品类业务必须占到地方市场份额的50%。因为专注某个品类的经销,所以检核的目标是市场份额的抢占。

10:核心业务的年增长不低于10%。

在“盯钱”上主要体现在现金管控方面,日常支出资金,设定上限,比如5000元,业务负责自行批复,超过5000元总经理批复。其他关于市场费用投入以及支付上游品牌商款项,原则上不管。

在“盯合同”上主要体现在合同条款方面,两类:第一与上游,经销代理品牌,签署合同;第二与下游,和连锁零售商和大型卖场类客户,签订合作协议。这两类合同条款,最终批复必须经总经理同意。

2. 小组织

人员:1+N(N不能少于3个人),1是关键业务合伙人、核心骨干和带头人,即小组织的老板;N是创始团队;

职能:操盘某个品类业务。从经销代理,到终端操作,到费用投放,以及人员招留等。所有关于市场操作层面的事宜,都由该小组织负责;

特征:1+N小组织必须投入资金。小组织在平台的整体战略框架下进行自主经营,工作核心是在终端操作层面,自负盈亏。

对于品类合伙人模式,可能有经销商疑惑,如果是单一品类独立业务操作,虽然更加专注,但整体“投入产出比”不见得高,比如口腔,低周转率,销售有限,在营收成本上可能无法支撑一个独立队伍。

关于这一点聂必权告诉笔者,口腔虽是低频商品,但我们的经营目标是做口腔品类的供应商。原来业务即做纸品又做口腔,还做酒水。进店拜访时,小店要什么给什么;现在只做口腔,业务员的精力集中在口腔上,进店拜访,主推新品。

业务合伙人会天天研究如何做好口腔品类,代理更多品牌,抢占更多货架,针对性设计政策抢夺竞争对手份额等,通过专注继而提升品类小组织在市场上的份额。另外,过去业务团队通常只卖品类里的大单品,现在聚焦在某一个品类上,会主动卖高毛利的长尾商品。

原来是任务为导向,现在是以经营为导向。以经营为导向,会倒逼业务合伙的带头人思考如何提升营收,提高毛利。增加品牌,或者增加网点,抑或增加单店产出,同时业务合伙人也会综合考虑成本与收入的平衡。

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合伙人模式的实施路径

对于业务合伙人模式的实施,不少经销商可能会想,“现有的业务已经成熟稳定了,那我找个能力强一点的人,通过合伙人模式来新增经营品类。这样可行吗”。

可行是可行,但站在员工的角度看,他能做好一个新品类或经销好一个新品牌,为什么不自己做,为什么要跟你合伙呢?

如果将业务看成两段:第一段,创业期,0到1的过程;第二,发展期,1到10的过程。新业务做合伙,首先是要迈过0到1阶段,而此时的风险是最大的,很少人愿意应对这样的挑战。

因此,最恰当的业务合伙人模式是:平台完成0到1的过程,搭好台子,确定方向和打法。判断是否到达1,核心看该业务是否盈利,当实现盈利后再移交给小组织。这时小组织通过努力、关注,将管理做得更细致,将市场做得更扎实,实现到10的过程。

这时就考验经销商的个人格局了:新业务不能做合伙,老业务已经成型,稳定赚钱的生意,舍不得合伙。

关于这一点,聂必权告诉新经销,很多时候经销商老板没有想明白,他觉得是这项业务已经做好的,利润100%都是我的,为什么还要分出去20%。但事实上,一个人的精力是有限的,当完成0到1阶段后,想再到10,需要更长时间。

当多个业务并存,经销商一人操心,效率一定会下降。时间和效率,也是经营的成本。所以经销商老板必须打开思维,分出去20%的出发点是投资,而不是成本。今天分出去20万,明天有机会挣40万。

理解业务合伙人模式实施前提后,再看实施路径:

第一步,财务规范

财务规范是任何经营的基础,但对经销商来说,由于过去的三位一体,五位一体,经销商身兼数职,肉烂了也是在锅里,虽然口头上重视,但往往在实际经营过程中,财务账目一塌糊涂。

要实行业务合伙人模式,前提是财务规范。如果账都算不清楚,谁都不愿意相信你,谈何合伙。财务规范的两个维度:第一收入指标,细分到单人/单品/单店;第二成本指标,细分到单人/单车/单品。

第二步,经营透明

财务规范是数据的清晰,但还不够,必须做到经营的透明。每月开设经营分析会,成本、毛利、净利等,分解到各品牌上。哪个品牌上升,哪个品牌下滑,哪个人贡献多少,哪个区域贡献多少,做到一目了然。

出现问题,经销商即使远在外地,也能通过数据报表,清楚地知道问题出现在哪里,是费用,价格,人员还是其他,而不是只有老板在现场才知道经营情况。当然,这些对未来的合伙人也要确保透明。

平台作为职能支持部门,除了提供装备弹药,做核心的工作是让合伙人清楚了解每个业务在数据层面的经营状况,平台的核心是服务,将业务小组织看做是用户,用最佳的体验协助业务部做好经营分析、经营决策。

第三步,设定机制

这里的设定机制是指,业务合伙人模式具体机制的设计。尤其是分工与收益层面版块,分红版块可参考上述的“合伙人的架构设计”;收益版块参考下节的“合伙人的分红机制设计”。

第四步,选择对象

选择对象的两个维度:能力和价值观。如何找到有能力的员工,一般取决于老板的眼光,这没有标准的定式。但不少经销商在准备实施业务合伙人模式时,总担心员工的能力问题。聂必权有一句话观点:员工转变为老板,能力至少可以提升30%。

举例来说,一个人站在19楼和站在1楼,看到的问题,完全是不一样的,位置决定了接触了的事和人。老板不是天生有能力,而是每天碰到不同的困难,解决困难的过程,逐步有了能力。

聂必权告诉笔者,安康百惠商贸,我有近一个半月没有去。不是经营得有多好,而是我有意不去,哪怕亏一点。只有这些合伙人遇到问题才知道怎么解决,如果自己不想办法解决,他的能力永远提升不了。老板解放出来,才能接触到更多的商业机会。

价值观方面,是否与老板三观一致。这个很关键,如果三观不一致,后期的沟通将会变得困难,同时也容易在一些事情的处理上形成不同意见。工作中难以体现,但一旦涉及利益,立马“原形毕露”,选人是一个大学问。

简单举个例子,比如办公室买打印机,到年底分摊,可能有的合伙人会说,我半年都没有用过打印机,不愿意分摊;比如仓库租赁费用,每月测量各小组织使用仓库面积情况,假设每月25号定期测量,但有的合伙人在20号或23号,将商品腾出库房,过了25号再放回去。类似这种小事情,没有对错,但涉及价值观。如果与经销商的三观不一致,很容易导致合作的不愉快,甚至扯皮事件发生。

第五步,确定业务

当员工有一定能力,价值观一致,再加上机制上的保障,基本上就可以实施,将某块业务或某个品类交由合伙人操盘。

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业务合伙人模式的投资分红设计

虽然员工转变角色成为创业者,但业务人员还是相对比较短期,这也是为什么考虑业务在盈利后再交给小组织的原因。下文是以陕西百惠某A部门的投资设计为案例阐述。

A部门(小组织),创始团队5人(1+4),主管投60万,其他4人投入30万;平台投入210万。平台再以借款形式,给小组织700万,合计1000万作为公司的初始资金。规定一年结束后不论是否盈利,先将700万的借款利息还给平台,剩余利润再按比例分配。(具体借款金额可根据实际需要投入)

分红规定:业务合伙的前3年,具体分红多少和比例由小组织决定,聂必权解释,这出于两个方面考虑,一方面创始团队本身资金有限,甚至有可能是借钱创业;另一方面,创始团队需要提升改善生活,买房买车,解决生活富足感,所以前3年要让业务合伙人看到“钱”,看到奔头。3年后,分红的比例将控制在30-40%以内,确保业务持续地发展。

为避免小组织的部分员工”出钱不出力”,又或出现经营下滑情况,百惠商贸设立了“退出及降级”机制:

第一,设立考核指标:为避免出钱不出力,“吃大锅饭”情况发生,根据年度/季度的市场规划标准,设立达成指标。如销售额,利润,重点门店的打造等多个维度,按分红额再乘以各维度的完成系数,确定最终的分红金额。假设按比例分红金额为10万,再乘以其他对应系数。

第二,降低分红比例:如A业务合伙人出现负增长,低于年增长10%,带头人降低分红比例,或退出带头人分配比例,以纯资金投入形式,以资金入伙形式获得分红。

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业务合伙人模式的注意事项

以上是业务合伙人模式的整体结构框架。最后,结合与陕西百惠聂必权先生的交流,谈谈经销商开展业务合伙人模式的注意事项。

1. 实行业务合伙人,老板不能有“甩包袱”心态。比如不盈利的业务交给合伙人;实行承包制交5%的“合伙费”给经销商,剩下赚钱与否全靠合自己。

2. 把平台为小组织提供的相关职能,当做核心盈利来源。比如收取的仓储费用,远超过地方平均水平。

3. 把合伙人的责任机制,变成了奖励机制。合伙人模式的本质是责任主体的转变。奖励机制实质还是经销商,合伙人模式是通过自己经营、自己操盘,努力多赚钱。

4. 增量分配原则。分红比例可以根据实际业务设计,比如不同品类规模设定不同比例,抑或按增长率设计比例。业务合伙人模式期望做的是增量,存量是老板和过去团队做的,不是合伙人创造的。通过合伙人的努力,将原先一千万的业务做到三千万,对增量的两千万分配,才是是合伙人机制运营的关键。

5. 分利不分权。绝大多数经销商的组织结构相对简单,远未达到集团化的公司体量和规模,设立业务合伙人的初衷是通过内部创业性质,驱动业务的增长。以利分配为主,减少权(所有权/股权等)的分配。

6. 当“老大”就意味着要吃亏,经销商要树立“求大同,存小异”的观念。不要斤斤计较,一切以经营增长为导向。

7. 每个业务合伙人要独立核算,统一分账,建立清晰透明的账目体系。

8. 业务合伙人模式的发展,最好以品类为单元发展。尤其是非水饮类目,一个品类下经销得品牌越多,无论是对下游终端,还是上游厂家,都会增强话语权,对应的资源也会聚焦。

9. 在实行业务合伙人模式的初期,要让员工看到“钱”。可能不一定是员工创造的增量,但要让他们看到一些,提高积极性。相对而言员工还是比较看短期收益。

10. 业务合伙人模式是期望在市场操作,尤其是终端布局和策略层面,提高主观能动性,政策投入灵活应对,对竞争对手市场的抢夺。商贸公司的整体经营战略层面,还是需要经销商做好规划。


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